Loin des clichés du mercenaire de la direction appelé en urgence pour une mission dangereuse, le manager de transition peut être un facilitateur qui accompagne en douceur une période délicate, mais décisive.
Le management de transition a le vent en poupe. Dans un monde changeant, plein d'incertitudes, il s'avère une solution bienvenue pour tout dirigeant ayant besoin de s'adjoindre rapidement les compétences spécifiques pointues d'un cadre expérimenté, sans pour autant s'engager dans un processus de recrutement classique.
Né dans les pays anglo-saxons et aux Pays Bas dans les années 70, il a mis longtemps à s'imposer en France mais connaît aujourd'hui un succès croissant. La majorité des missions confiées à un manager de transition concernent les fonctions de direction générale, administative et financière, de production ou de ressources humaines. Qu'il s'agisse du remplacement à la volée d'un dirigeant ou d'un collaborateur clé dans l'organisation, de la conduite d'une transformation délicate ou d'un projet stratégique, le manager de transition intervient toujours dans un contexte mouvant, où son sang-froid, son expérience, son adaptabilité, sa créativité et sa capacité à décider seront déterminants.
Ni coach, ni consultant
C'est en effet sur ce dernier point que porte essentiellement sa différence avec un coach ou un consultant. Partie prenante de l'entreprise, le manager de transition s'engage aux côtés de son client en tant que membre de son équipe. Il intégre physiquement l'entreprise pour le temps et la durée nécessaires, détermine et applique les mesures à prendre, manage les équipes et exerce directement et pleinement sa responsabilité.
Pour autant, à l'instar de tout bon conseiller, son statut particulier lui permet une grande liberté de jugement et d'action : son regard sur l'entreprise est neuf, sans a priori, enrichi de ses expériences passées dans d'autres contextes, orienté uniquement sur la réussite de sa mission. C'est ce qui, allié aux qualités nécessaires à la fonction (1), lui offre une capacité d'agir là où les cadres plus traditionnels se révèlent inopérants.
L'image du manager de transition est encore trop souvent celle d'un homme de plus de 50 ans, sur-dimentionné pour le poste, intervenant en urgence dans une situation conflictuelle (par exemple dans le cadre d'une restructuration), arrivant comme un mercenaire de la direction et travaillant 70 heures par semaine... Heureusement, cette image est en train de changer (2).
Pour sortir des clichés
Toute transition étant par définition une période de "crise", il est possible - voire souhaitable - de l'aborder en douceur, dans une perspective positive et dynamisante pour l'ensemble de l'entreprise.
Pour le cabinet COREHLIS, le management de transiton est un moyen pour l'entreprise d'embaucher, pour une durée limitée dans le temps - et donc à la fois réversible et accessible en termes de budget - un manager facilitateur. Ses compétences spécifiques en management d'équipes, en direction de projet, en communication et de (re)création de liens et de réseaux vont être d'une grande aide dans une période délicate. Intégrant l'entreprise en qualité de chef de projet, de DRH de transition ou de responsable ponctuel de la communication par exemple, il peut intervenir à temps partiel sur une mission très spécifique, définie sur-mesure le temps de la transition, et dont l'objectif premier sera d'accompagner le passage d'une situation à une autre. Son intervention ajustée permettra d'engager l'entreprise dans les "bons rails" et aura des conséquences positives durables, notamment en termes de mobilisation des équipes, de climat social et de cohérence des pratiques des managers de proximité.
Loin de l'image du guerrier des temps modernes, tout en nuances, en précision et en souplesse, le manager - ou la manageuse ! - de transition peut faire, pour peu qu'on lui en donne l'opportunité, la démonstration de la puissance et de l'utilité d'une approche des changements en douceur. La douceur n'excluant ni la fermeté, ni la détermination.
Pour en savoir plus
(1) Les qualités indispensables du manager de transition (voir le Guide du Management de Transition)